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中國的海爾正在成為世界的海爾。據權威市場調研機構歐睿國際統計數據，2011年，海爾在全球大型家用電器行業中，品牌零售量占全球市場的份額達到7.8%，第3次蟬聯全球第一。
作為全球第一白電品牌，海爾的一舉一動都牽動著全球業界的關注。
10月24日，海爾位于新西蘭的全資子公司獲得國家發改委的核準，進行其增持斐雪派克電器控股有限公司全部股份的要約。輿論普遍認為，此次成功收購，是海爾抓住時機積極實現全球化目標的重要一步，極大地提升了中國品牌在世界白電產業中的影響力。
翻閱海爾發展史，可以發現，全球化是海爾2005年提出的發展戰略。在隨后的7年里，海爾完成從國際化到全球化的華麗嬗變，從本土化注腳、創新源泉和海外并購3個層面為全球化作出亮麗注釋。
本土化注腳
海爾認為，本土化就是全球化，全球化是將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌。海爾如何實現全球化？海爾認為，全球化有三步走，第一步是走出去，產品走出去、品牌走出去；第二步是走進去，所謂走進去，就是走到當地去開花結果；第三步是走上去，就是說海爾要成為當地主流渠道的主要品牌。
為實現在世界各地本土化的目標，海爾提出了設計、制造、營銷三位一體的本土化發展戰略，2001年，海爾集團并購了意大利邁尼蓋蒂冰箱工廠，加之海爾在法國里昂和荷蘭阿姆斯特丹的設計中心，以及在意大利米蘭的營銷中心，海爾率先在歐洲真正實現了本土化經營。
此后，海爾又相繼在美洲、歐洲、南亞、中東非、亞太、東盟搭建了6個本土化海外中心，在全球擁有28個制造基地，進入美國前10大連鎖店，進入歐洲前5大連鎖店，進入日本前10大連鎖店，最大化地實現了當地采購、制造、配送、銷售。
在產品本土化方面，海爾針對當地消費者需求，立足技術研發與產品創新，推出主流性產品。今年9月閉幕的IFA2012德國柏林國際消費類電子展上，海爾展出了全球最靜音的水晶滾筒洗衣機、全球最時尚的意式二代冰箱、透明冰箱以及A+++節能冷柜等創新產品，法新社、美國《紐約每日經濟新聞》、英國《每日郵報》、法國Les Numriques等歐美知名媒體均對海爾領先產品進行了重點報道，充分肯定了其在產品本土化研發方面的領先地位。
在渠道本土化方面，海爾也取得了令人矚目的成績。目前，海爾成功進入美國前10大連鎖渠道和歐洲前15大連鎖渠道，全球銷售網點超過143330個，海爾品牌產品已經銷往全球160多個國家和地區。在美國，海爾產品已經進入沃爾瑪、百思買等主流渠道；在歐洲，海爾產品已經進入了家樂福、KESA等主流渠道。
為實現營銷本土化的目標，海爾根據每個市場的營銷特點，開展了差異化的本土營銷，為品牌建立和業務拓展注入了活力。2010年，海爾緊跟互聯網時代的步伐，在歐洲展開數字化營銷，不到4個月時間，海爾在當地的FACEBOOK粉絲突破4萬，品牌影響力全面提升。
管理上，海爾十分重視文化的包容性建設，使每一位本土化機構的員工都認同海爾的管理和價值觀。例如在巴基斯坦，海爾尊重穆斯林員工隔幾個小時就要遵循宗教的要求進行祈禱的需求，設置了祈禱間。海爾的這種人性化關愛，提升了員工的凝集力。
由此可見，海爾走向世界不是簡單的轉移生產基地，而是要融資、融智、融文化，充分整合全球資源，真正在當地形成設計、生產、銷售為一體的本土化企業。
本土化的海爾正在世界各地誕生，為海爾在全球織起一張張營銷網、物流網、資金網、信息網、人才網，海爾離全球化的夢想越來越近。
創新源泉
創新已然成為海爾所有夢想的內在源泉。海爾認為，企業要實現可持續發展，不僅需要在產品、技術上實現突破，更應在商業模式、管理機制的創新中有所作為，打造一個像時鐘一樣完整的創新體系。
2012年6月16日，是一個令所有中國人倍感驕傲的日子：神舟九號載人飛船成功飛天。那一刻，海爾人內心涌動著自豪之情，因為跟隨神九上天的還有他們自主研發的航天冰箱。當全球家電企業還在進行激烈的地面競爭時，海爾已經擁有了技術領域的制空權。
在海爾中央研究院，神奇的無尾廚電讓人耳目一新。一臺無線電能發射器被嵌入廚桌，電飯煲、攪拌機等各種廚房家電只要放在廚桌上就能使用。雜亂的插座插頭、繁復的電線再也不見了，即使觸摸臺面或電器也不會觸電，廚房變得更整潔更安全了。據說，海爾團隊在對6000多名消費者調研后發現：好整理、好收納、好活動、方便使用、安全性高、設計美觀是消費者對廚房最迫切的需求。針對這一需求，海爾整合全球技術研發團隊，首創家電無尾技術。在今年7月中國輕工業聯合會組織的技術鑒定會上，專家對海爾的這一技術一致給出國際領先的鑒定意見。
隨著互聯網時代的開啟，營銷日益碎片化，傳統企業的生產庫存銷售模式不能滿足用戶個性化的需求，企業必須從以企業為中心賣產品轉變為以用戶為中心賣服務，為此，海爾探索出人單合一雙贏模式。
何謂人單合一？海爾人認為，人是員工，單是訂單，訂單的本質是為用戶創造價值的體現。實現人單合一，就要求每個人都有自己明確的市場目標，自主驅動，自主決策，自主創新。給一線員工最大的自主權，從過去員工聽上級的，變為員工聽用戶的，企業聽員工的。
人單合一模式顛覆了以企業為中心的傳統生產模式。為此，海爾將金字塔形的企業組織結構也顛倒過來，為新模式量身定制了倒金字塔組織結構。一線員工在倒金字塔的最上層，直接面對用戶，管理者則從頂端顛覆到了底部，從發號施令者變為資源提供者。不再是管理者指揮員工，而是管理者與員工一起聽用戶的指揮。
人單合一模式讓海爾的供應鏈實現了從月下單到周下單；從面向庫存的生產到按訂單的生產；從大規模制造向大規模定制的轉型。目前，海爾的庫存周轉天數是5天，同行業平均是60天以上；營運資金的周轉天數是負10天，同行業則是30多天。
對消費需求的準確把握以及技術創新實力讓海爾成為全球產業界的佼佼者。相關信息顯示，在中國提報的國際標準提案中，海爾共提報80項，其中的27項標準已經發布實施，成為最早也是最多參與國際標準的中國家電企業。
海爾領先的技術創新實力也得到了全球權威專家的認可。IEC家用洗衣機設備分委會主席托馬斯黑格爾斯曾表示，在全球家電技術創新方面，海爾已經成為非常好的表率。而歐盟委員會前主席羅馬諾普羅迪更是在公開場合表示，海爾的發展速度太快了，以至于領先歐洲的家電企業。
并購提速
作為一個全球化品牌，創新和海外并購就像兩張強有力的翅膀，海爾深諳此道。自歐美債務危機爆發以來，全球發達國家市場相對萎縮，全球大多數家電企業也隨之陷入了市場業績衰退的尷尬，這也從側面凸顯了這些企業創新能力不足的問題。而海爾卻實現了逆勢增長。統計數據顯示，2012年上半年，海爾在歐洲整體市場同比增長率高達15%。其中，海爾白電在俄羅斯增長率甚至達到60.9%。
海爾此番要約收購新西蘭斐雪派克電器控股有限公司，證明了其全球化戰略再提速。
而為什么海爾會收購斐雪派克？此次收購，會給海爾帶來什么？則是外界普遍關注的熱點問題。
斐雪派克是新西蘭老牌廚房電器制造商，創建于1934年。2009年全球金融危機期間，由于債務沉重和銷售大降，斐雪派克逐漸陷于困境。海爾認為，若擁有超半數的股權，將能夠幫助斐雪派克激發更多潛力。同時，斐雪派克的設計和研發團隊、制造團隊和銷售與營銷團隊將能為海爾的整體業務網絡做出有價值的貢獻。作為一個高端白電品牌，斐雪派克在歐洲部分國家仍然具備一定的市場影響力，而這些恰恰是海爾最為看重的。
除此之外，完善全球化產業鏈布局也是海爾收購新西蘭斐雪派克的重要原因，此番收購斐雪派克有助于海爾彌補在上游產業的壓縮機、電機等核心零部件發展短板，為海爾謀局全球化增添新動力。
